上世纪80年代末，中国经济刚刚开始破冰，一个名叫丁世忠的高中辍学生带着600双鞋来到北京。他在亲戚的工厂里生产了这些鞋，卖掉后，用赚来的钱开了一家为其他公司代工鞋类的小作坊。这个17岁的少年是共产党眼皮下众多新晋企业家之一——但他有更大的计划。

如今，这家企业就是安踏，一个拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜以及彪马股份的运动服饰巨头。在中国拥有超过1万家门店，并在比佛利山庄设有旗舰店，它正瞄准耐克和阿迪达斯。丁世忠在2005年就立下雄心：“我们不想做中国的耐克，而是要做世界的安踏。”对于一个名字意为“安全踏步”的公司来说，这话够狂的。

安踏1991年起步于晋江，这个福建城市在政府工业规划下，从安静的农业县变成了世界“鞋都”。其核心是陈埭镇，40平方公里的工厂和供应商曾为耐克和阿迪达斯制鞋。到2005年，仅福建一省就生产了全球近五分之一的鞋子，据联合国数据。晋江至今仍有三分之一左右的工人从事鞋业，使其成为中国收入最高的经济区之一。

巴斯大学教授秦菲表示，这种制造生态系统不仅教会了中国企业如何生产更多，还教会它们如何生产得更好、更快、更稳定。安踏通过为国际品牌批量制鞋摸清了门道，建立了遍布中国的庞大分销网络，并通过赞助国家篮球和乒乓球赛事慢慢打造自有品牌。2007年，它在香港联交所上市，融资35亿港元（3.3亿英镑；4.5亿美元）——创下中国体育用品公司纪录。

曾与匡威和耐克在中国合作过的品牌顾问魏侃表示，安踏的突出之处在于其完备的生产中心，使其能比竞争对手更快地设计和销售鞋子。它也是少数几家瞄准与西方大品牌相同消费者的中国企业之一。像安踏这样的公司先为国际品牌代工，学习业务，在中国做得好，然后“自然走向更大的舞台”，魏侃补充道。类似的故事还有小米、大疆和比亚迪——如今各自都是行业巨头。

安踏目前在中国运营超过1.2万家门店，海外超过460家，并计划三年内仅在东南亚就开设1000家。作为对比，耐克——在运动鞋领域仍占据最大市场份额——全球只有约1000家门店。但中国企业在海外面临认知挑战：其产品常被视为廉价、低质或山寨。安踏通过“多品牌战略”应对，2009年收购斐乐中国业务，2019年控股亚玛芬体育（始祖鸟和萨洛蒙的母公司），今年又收购彪马29%的股份。IMG分析师朱如飞表示，这些举措让安踏以西方品牌为跳板，避开了“中国制造”的污名。

名人代言是另一个障碍。耐克在80年代有迈克尔·乔丹；安踏有克莱·汤普森和凯里·欧文——但尚未达到那种量级的合作。作为中国企业，还得应对北京与西方紧张的关系。大使谷爱凌，这位美国出生的滑雪运动员在奥运会上选择代表中国而非美国，引发了争议。“像安踏这样的品牌需要为此做好准备，”魏侃说。

安踏崛起之际，耐克和阿迪达斯正面临各自的问题：美国对亚洲进口商品加征关税、耐克疫情后电商受挫、以及中国需求放缓。这让安踏在海外处于有利地位，尤其是消费者在寻找替代品。“问题不在于安踏能否提升知名度，”朱如飞说，“而在于竞争对手能否足够快地适应，以保卫自己的主场。”

与此同时，中国正在工厂部署机器人以加快生产、降低成本，为制造业的未来布局。安踏在比佛利山庄的首家美国门店，在通过百货商店销售多年后，摆满了运动鞋和