1980年代後半、中国経済が開き始めた頃、高校中退の丁世忠（ディン・シージョン）は600足の靴を携えて北京に到着した。彼は親戚の工場でそれらを作らせ、売り、その収益で他社向けの靴製造工場を始めた。17歳の彼は、共産党の監視下で新たに起業した多くの一人だったが、より大きな計画を持っていた。
その事業は今やアンタ（Anta）となり、アークテリクス、サロモン、ウィルソンを所有し、プーマにも出資するスポーツウェア大手だ。中国に1万店以上の店舗を持ち、ビバリーヒルズに旗艦店を構え、ナイキとアディダスを追撃している。丁は2005年にその野心をこう語った。「我々は中国のナイキではなく、世界のアンタになりたい」。名前に「安全な歩み」という意味を持つ企業にしては大胆な言葉だ。
アンタは1991年、福建省晋江市で始まった。同市は政府の産業計画のもと、静かな農業県から世界の「靴の首都」へと変貌した。その中心は陳埭鎮で、40平方キロメートルの工場とサプライヤーがナイキやアディダスの靴を製造していた。国連によると、2005年までに福建省だけで世界の靴の約5分の1を生産していた。晋江の労働者の3分の1近くが今も靴産業に従事し、同市は中国で最も収入の高い経済地区の一つとなっている。
この製造エコシステムは、中国企業により多くを生産するだけでなく、より良く、より速く、より一貫して生産することを教えたと、バース大学のフェイ・チン教授は言う。アンタはグローバルブランド向けに靴を大量生産することでノウハウを学び、中国全土に広範な流通網を構築し、全国バスケットボールや卓球イベントをスポンサーすることで徐々に自社ブランドを築いた。2007年には香港証券取引所に上場し、35億香港ドル（約450億円）を調達。これは中国スポーツ企業として記録的な額だった。
中国でコンバースやナイキと仕事をしたブランディングコンサルタントのウェイ・カン氏は、アンタが際立っていたのは完全な生産拠点を持ち、競合他社より速く靴をデザイン・販売できた点だと語る。また、中国企業で西洋の大手ブランドと同じ購買層をターゲットにした数少ない企業の一つだった。アンタのような企業は、グローバルブランド向けに製品を作り始め、ビジネスを学び、中国で成功し、「自然とより大きなことに進む」とカン氏は付け加える。同様の例として、シャオミ、DJI、BYDが挙げられ、それぞれ現在は分野の巨人だ。
アンタは現在、中国国内に1万2000店以上、海外に460店以上を運営し、3年以内に東南アジアだけで1000店舗を計画している。参考までに、スポーツシューズで最大の市場シェアを持つナイキでさえ、世界に約1000店舗しかない。しかし、中国企業は海外で認識の問題に直面している。製品はしばしば安物、低品質、または模倣品と見なされる。アンタは「マルチブランド戦略」でこれに取り組み、2009年にフィラの中国権利を買収、2019年にアメアスポーツ（アークテリクスとサロモンの親会社）の過半数株式を取得、今年はプーマの29%株を取得した。これらの動きにより、アンタは西洋ブランドを玄関口として使い、「メイド・イン・チャイナ」の汚名を回避していると、IMGアナリストのルフィオ・チュー氏は言う。
セレブリティのスポンサーシップももう一つのハードルだ。ナイキは1980年代にマイケル・ジョーダンを擁していたが、アンタはクレイ・トンプソンとカイリー・アービングを抱えるものの、まだその規模の契約はない。中国企業であることは、北京と西側諸国との不安定な関係を乗り越えることも意味する。米国生まれで五輪で中国代表を選んだスキーヤーの谷愛凌（アイリーン・グー）は賛否両論を巻き起こした。「アンタのようなブランドはそれに備える必要がある」とカン氏は言う。
アンタの台頭は、ナイキとアディダスが自らの問題に直面している時期と重なる。アジア輸入品への米国関税、ナイキのコロナ後のeコマースの失速、中国での需要減速だ。これにより、特に消費者が代替品を求める中、アンタは海外で有利な立場にある。「問題はアンタが知名度を上げるかどうかではない」とチュー氏は言う。「競合他社が自陣を守るために十分迅速に適応できるかどうかだ」。
一方、中国は工場にロボットを導入して生産を加速しコストを削減しており、メーカーを将来に備えさせている。アンタの米国初の直営店はビバリーヒルズにあり、百貨店を通じた販売から数年を経て、スニーカーが並んでいる。