スピリット航空は苦境に立たされている。ただでさえ混雑した市営バス並みの航空会社であることから来るトラブルだけでなく、破産申請や、顧客のアラン・ダーリングを冷や汗かかせるような見出しを伴う深刻な問題だ。
ダーリングは、パートナーのイジー・ドゥ・ラ・メームと小さな果物ビジネス「フルート・スタンド」を共同経営している。彼はロサンゼルスからニューヨークへの格安深夜便を仕事のイベントのために予約した。カリフォルニア州ベンチュラ近郊の農家からアボカド、みかん、パッションフルーツ、そして「フィンガーライム」といったエキゾチックなものを買い付けている。大口顧客がマンハッタンのフードイベントに招待してくれたのだ——ネット作りの絶好の機会だ。しかし日が経つにつれ、ダーリングはスピリットの財務不安を報じる恐ろしい見出しを目にするようになった。彼のフライトはキャンセルされるのか？ スピリットは清算されるのか？ さようなら、スピリット？
ダーリングはオンラインで確認し、航空会社に何度も電話し、フルート・スタンドのインスタグラムフォロワーに窮状を打ち明けた。フライト当日、LAXのスタッフの間ではこんなジョークが飛び交っていた。「どこの航空会社で飛ぶの？」「スピリット……ゴクリ。」皆が苦笑した。
スピリットは特に愛されているわけではない。消費者調査によれば、業界で最も——いや、もしかすると最も——嫌われている航空会社の一つだ。その理由は、「アンバンドリング」「価格分割」、あるいは皮肉屋が言うところの「ちまちまと金を取る」ビジネスモデルにある。スピリットは低い基本運賃を設定するが、その後、機内持ち込み手荷物、預け荷物、食事、飲み物、座席指定、さらには印刷した搭乗券にも料金を追加する。ダーリングの言葉を借りれば、「息を吸いたければ、追加料金を払えってことだ。」
しばらくの間、この戦略は功を奏した。2014年、プラネット・マネーはスピリットを「アメリカで最も急成長しているが、最も人気のない航空会社」と呼んだ。当時のCEOベン・バルダンザは小売りのアナロジーで説明した。「我々はドル・ジェネラルだ。」しかし最近、ドル・ジェネラル航空戦略はうまくいっていない。スピリットだけでなく、他の格安航空会社も苦戦している。実際のドル・ジェネラルでさえ苦戦しているのだ。
イランの紛争で悪化した燃料費の高騰も一因だが、それだけではない。本日のプラネット・マネーニュースレターで報じるように、大手レガシー航空会社は格安航空会社の戦略を模倣し、より魅力的なロイヤルティプログラムで彼らを出し抜いた。ある経済学者は、これらのプログラムは小規模航空会社に対する強力で、反競争的ですらある武器だと述べている。
2010年代、スピリットやフロンティアのような格安航空会社はデルタやユナイテッドに迫っているように見えた。しかしその後、レガシー航空会社は「ベーシック・エコノミー」運賃を導入した——スピリットの簡素な体験を模倣し、足元のスペースが狭く、座席指定不可、無料の食事なし、そして「人格形成」としか言いようのない旅行体験を提供する。さらに、彼らは規模を活かして優れたロイヤルティプログラムを構築した：提携クレジットカード、企業提携、そして頻繁に利用する客向けの特典で、顧客がスピリットに乗り換えるのをためらわせた。
UCバークレー・ハース・ビジネススクールの経済学者セベリン・ボレンシュタインは、これらのロイヤルティプログラムが消費者の購買判断を歪めると言う。A地点からB地点への移動コストと体験で競争する代わりに、大手航空会社に忠誠を誓う奇妙なインセンティブが生まれる。格安航空会社もロイヤルティプログラムを試みたが、ボレンシュタインは「スピリットのマイレージ会員に熱心な人はほとんどいない」と指摘する。痛い。
そして2020年代が到来した。ロシアのウクライナ侵攻後にエネルギー価格が高騰し、パイロットの退職と新規採用の遅れで人件費が上昇し、価格に敏感な消費者——スピリットの中核市場——は高インフレ、高金利、労働市場の冷え込みで予算が圧迫され、支出を控えた。資産市場の高騰で恩恵を受けた裕福なアメリカ人は旅行に惜しみなく金を使っているが、かつてスピリットの座席を埋めていた人々は？ そうでもない。
航空アナリストのハートフェルトが言うように、「コストが上がれば運賃も上げざるを得ない。そしてコストが上がりすぎると、顧客が期待する格安運賃を提供できなくなる。」
つまり、スピリットの墜落は、模倣競争の物語なのだ。