تواجه شركة سبيريت للطيران مشكلة. وليست مجرد المشكلة التي تأتي من كونها النظير الجوي لحافلة مدينة مزدحمة، بل النوع الذي يتضمن إيداعات الإفلاس وعناوين رئيسية تجعل عملاء مثل آران دارلينغ يتصببون عرقاً.

دارلينغ، المالك المشارك لشركة فواكه صغيرة تدعى فروت ستاند مع شريكه إيزي دي لا ميم، حجز رحلة ليلية رخيصة من لوس أنجلوس إلى نيويورك لحضور حدث عمل. يشتري الأفوكادو واليوسفي وفاكهة العاطفة وأشياء غريبة مثل "ليمون الأصابع" من مزارعين بالقرب من فينتورا، كاليفورنيا. دعاه عميل كبير إلى حدث غذائي في مانهاتن - منجم ذهب للتواصل. ولكن مع مرور الأيام، بدأ دارلينغ يرى عناوين مثيرة للقلق حول الاضطرابات المالية لسبيريت. هل سيتم إلغاء رحلته؟ هل ستتجه سبيريت نحو التصفية؟ وداعاً، سبيريت؟

تفقد دارلينغ عبر الإنترنت، واتصل بشركة الطيران عدة مرات، بل وشارك محنته مع متابعي فروت ستاند على إنستغرام. في يوم الرحلة، كان موظفو مطار LAX يمزحون: "مع من تسافر؟" "سبيريت، آه." ضحكوا جميعاً.

سبيريت ليست محبوبة تماماً. تشير استطلاعات المستهلكين إلى أنها واحدة من أكثر شركات الطيران كراهية - إن لم تكن الأكثر - في الصناعة. السبب: نموذج أعمالها القائم على "فك التجميع"، "تقسيم الأسعار"، أو كما يسميه الساخرون، التقشير. تفرض سبيريت سعراً أساسياً منخفضاً ثم تضيف رسوماً على حقائب اليد، الأمتعة المسجلة، الطعام، المشروبات، اختيار المقعد، وحتى بطاقة الصعود المطبوعة. كما يقول دارلينغ: "لديهم هذا الشيء حيث، إذا أردت التنفس، عليك أن تدفع إضافياً."

لفترة من الزمن، نجحت الاستراتيجية. في عام 2014، أطلقت Planet Money على سبيريت لقب "أسرع شركة طيران نمواً وأقلها شعبية في أمريكا." شرحها الرئيس التنفيذي آنذاك بن بالدانزا بتشبيه تجزئة: "نحن دولار جنرال." لكن هذه الأيام، هناك شيء ما في استراتيجية شركة طيران دولار جنرال لا يعمل. ليس فقط سبيريت - شركات الطيران منخفضة التكلفة الأخرى تعاني أيضاً. حتى دولار جنرال الفعلية تعاني.

ارتفاع أسعار الوقود - الذي تفاقم بسبب الصراع في إيران - جزء من القصة، لكن ليس كلها. كما نورد في نشرة Planet Money اليوم، قامت شركات الطيران الكبرى بنسخ كتاب قواعد شركات الطيران منخفضة التكلفة وتفوقت عليها ببرامج ولاء أكثر جاذبية. وصف أحد الاقتصاديين تلك البرامج بأنها سلاح قوي، بل ومناهض للمنافسة، ضد شركات الطيران الأصغر.

في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، بدا أن شركات الطيران منخفضة التكلفة مثل سبيريت وفرونتير تكتسب أرضية أمام دلتا ويونايتد. ولكن بعد ذلك قدمت شركات الطيران الكبرى أسعار "الاقتصاد الأساسي" - محاكاة تجربة سبيريت العارية مع مساحة أقل للأرجل، لا اختيار للمقعد، لا طعام مجاني، وتجربة سفر توصف بأنها "بناء الشخصية." كما استفادوا من حجمهم لبناء برامج ولاء متفوقة: بطاقات ائتمان مشتركة، شراكات مؤسسية، ومزايا المسافر الدائم التي جعلت العملاء يفكرون مرتين قبل الانشقاق إلى سبيريت.

يقول سيفيرين بورنشتاين، اقتصادي في كلية هاس للأعمال بجامعة كاليفورنيا بيركلي، إن برامج الولاء هذه تشوه قرارات الشراء لدى المستهلكين. بدلاً من التنافس على تكلفة وتجربة الانتقال من النقطة أ إلى ب، هناك حوافز غريبة للبقاء مخلصين لشركات الطيران الكبرى. حاولت شركات الطيران منخفضة التكلفة أيضاً برامج الولاء، لكن بورنشتاين يلاحظ: "هناك عدد قليل جداً من الموالين لسبيريت." أوتش.

ثم جاء العقد الثاني من القرن الحادي والعشرين. ارتفعت أسعار الطاقة بعد الغزو الروسي لأوكرانيا، وزادت تكاليف العمالة مع تقاعد الطيارين وتأخر تعيين الجدد، وتراجع المستهلكون الحساسون للسعر - السوق الأساسي لسبيريت - مع ارتفاع التضخم وارتفاع أسعار الفائدة وتباطؤ سوق العمل الذي ضغط على ميزانياتهم. الأثرياء الأميركيون، المستفيدون من أسواق الأصول الصاعدة، أنفقوا بحرية على السفر، لكن الأشخاص الذين اعتادوا ملء مقاعد سبيريت؟ ليس كثيراً.

كما يقول هارتفيلدت، محلل الطيران: "عندما ترتفع تكاليفك، يجب أن ترتفع أسعار تذاكرك. وإذا ارتفعت تكاليفك كثيراً، تصبح أقل قدرة على تقديم الأسعار الرخيصة جداً التي يتوقعها عملاؤك."

لذا فإن هبوط سبيريت هو قصة منافسة تقليد.