스피릿 항공이 어려움을 겪고 있다. 그리고 그 어려움은 단순히 붐비는 시내버스 같은 항공사가 겪는 종류의 문제가 아니라, 파산 신청과 같은 헤드라인을 장식하며 아란 달링 같은 고객들을 식은땀 흘리게 하는 종류의 문제다.

작은 과일 사업체 '프룻 스탠드'의 공동 소유주인 달링은 파트너 이지 드 라 멤과 함께 로스앤젤레스에서 뉴욕으로 가는 저렴한 레드아이 항공편을 예약했다. 그는 캘리포니아 벤추라 근처 농장에서 아보카도, 귤, 패션프루트, 그리고 '핑거 라임' 같은 이국적인 과일을 구매한다. 큰 고객이 맨해튼의 푸드 이벤트에 그를 초대했는데, 이는 네트워킹의 금광이었다. 하지만 시간이 지나면서 달링은 스피릿의 재정적 난기류에 대한 충격적인 헤드라인을 보기 시작했다. 그의 항공편이 취소될까? 스피릿이 청산될까? 안녕, 스피릿?

달링은 온라인으로 확인하고, 항공사에 여러 번 전화했으며, 심지어 프룻 스탠드의 인스타그램 팔로워들에게 자신의 곤경을 공유했다. 비행 당일, LAX 직원들은 농담을 주고받았다: "누구랑 비행해?" "스피릿이요, 꿀꺽." 모두가 웃었다.

스피릿은 정확히 사랑받는 항공사가 아니다. 소비자 조사에 따르면 업계에서 가장, 아니면 가장 싫어하는 항공사 중 하나다. 이유는 '언번들링', '가격 분할', 또는 냉소적인 사람들이 말하는 '야금야금 뜯어내기' 비즈니스 모델 때문이다. 스피릿은 낮은 기본 요금을 청구하지만, 기내 반입 가방, 위탁 수하물, 음식, 음료, 좌석 선택, 심지어 인쇄된 탑승권까지 추가 요금을 부과한다. 달링이 말하듯, "숨 쉬려면 돈을 더 내야 하는 그런 시스템이에요."

한때 이 전략은 효과가 있었다. 2014년, 플래닛 머니는 스피릿을 '미국에서 가장 빠르게 성장하면서도 가장 인기 없는 항공사'라고 불렀다. 당시 CEO 벤 발단자는 소매업 비유로 설명했다: "우리는 달러 제너럴입니다." 하지만 요즘, 달러 제너럴 항공 전략이 통하지 않고 있다. 스피릿뿐만 아니라 다른 저가 항공사도 어려움을 겪고 있다. 실제 달러 제너럴조차도 어려움을 겪고 있다.

이란 분쟁으로 악화된 높은 연료비가 일부 원인이지만, 전부는 아니다. 오늘의 플래닛 머니 뉴스레터에서 보도하듯, 대형 레거시 항공사들은 저가 항공사의 전략을 복사하고 더 매력적인 로열티 프로그램으로 그들을 앞질렀다. 한 경제학자는 그런 프로그램이 소형 항공사에 대한 강력하고 심지어 반경쟁적인 무기라고 말했다.

2010년대에 스피릿과 프론티어 같은 저가 항공사는 델타와 유나이티드에 비해 점유율을 높이는 것처럼 보였다. 하지만 레거시 항공사들은 '베이직 이코노미' 요금을 도입했다. 이는 스피릿의 기본적인 경험을 모방한 것으로, 좌석 간격이 좁고, 좌석 선택이 불가능하며, 무료 음식이 없고, '인격 수양'에 적합한 여행 경험을 제공한다. 또한 그들은 규모를 활용해 우수한 로열티 프로그램을 구축했다: 공동 브랜드 신용카드, 기업 파트너십, 그리고 고객이 스피릿으로 이탈하기 전에 두 번 생각하게 만드는 상용 고객 혜택.

UC 버클리 하스 경영대학원의 경제학자 세베린 보렌슈타인은 이러한 로열티 프로그램이 소비자의 쇼핑 결정을 왜곡한다고 말한다. A에서 B로 가는 비용과 경험으로 경쟁하는 대신, 대형 항공사에 충성하도록 하는 이상한 인센티브가 있다. 저가 항공사도 로열티 프로그램을 시도했지만, 보렌슈타인은 "스피릿 상용 고객 충성파는 거의 없다"고 지적한다. 아야.

그리고 2020년대가 도래했다. 러시아의 우크라이나 침공 이후 에너지 가격이 급등하고, 조종사 은퇴와 신규 채용 부진으로 인건비가 상승했으며, 가격에 민감한 소비자(스피릿의 핵심 시장)는 높은 인플레이션, 높은 금리, 냉각되는 노동 시장으로 인해 지출을 줄였다. 자산 시장 급등의 혜택을 본 부유한 미국인들은 여행에 돈을 아끼지 않았지만, 예전에 스피릿 좌석을 채웠던 사람들은 그렇지 않았다.

항공 분석가 하르테벨트가 말하듯: "비용이 오르면 요금도 올라야 합니다. 그리고 비용이 너무 많이 오르면 고객이 기대하는 엄청나게 저렴한 요금을 제공하기 어려워집니다."

따라서 스피릿의 추락은 모방 경쟁의 이야기다.