La validation produit-marché – ce moment insaisissable où le produit d'une startup se vend vraiment bien – est apparemment devenue encore plus difficile à trouver à l'ère de l'IA, ce qui n'est pas peu dire, car elle n'a jamais été franchement facile. Malgré des startups affichant une croissance record, tous les clients ne sont pas fidèles, et les produits peuvent être répliqués plus facilement que jamais. Autrement dit, la barre a été relevée, et elle se situe désormais quelque part dans la stratosphère.

Anu Bharadwaj, associée chez Iconiq ; Rajeev Dham, associé chez Sapphire Ventures ; et Rahul Vohra, fondateur de Superhuman Mail, se sont réunis la semaine dernière à TechCrunch Disrupt pour discuter des nouvelles règles de la validation produit-marché. La table ronde était essentiellement une masterclass pour distinguer la traction réelle des vœux pieux bien emballés.

« Il n'a jamais été aussi facile d'obtenir une flopée de pilotes, car beaucoup d'entreprises, toutes catégories confondues, sont ouvertes à l'essai de nouvelles choses », a déclaré Bharadwaj au public. « Mais passer du pilote à la production, c'est vraiment là que ça se corse. » Actuellement, selon elle, de nombreux fondateurs présentent des métriques de revenus aux investisseurs sans préciser de quels revenus ils parlent. « S'agit-il d'un véritable ARR ou d'un run rate ? » a-t-elle demandé. « Il y a mille façons d'embrouiller le tout. »

Et ils embrouillent, en effet. Dernièrement, les discussions sur X se sont beaucoup concentrées sur les fondateurs d'IA gonflant les chiffres d'ARR – qui peut signifier « run rate annualisé » ou le plus solide « revenu récurrent annuel » – pour faire croire que leurs entreprises se portent mieux qu'elles ne le sont. Une astuce courante consiste à compter les clients pilotes, qui n'utiliseront peut-être le produit que quelques mois, dans le chiffre du revenu annualisé, laissant entendre que ces revenus devraient se poursuivre toute l'année. C'est l'équivalent financier de considérer un premier rendez-vous comme une relation à long terme.

Cela devrait être évident, mais Bharadwaj a souligné : « Il est certainement dans votre intérêt à long terme d'être très honnête et transparent sur la qualité de ces revenus. » Elle a affirmé que les entreprises doivent séparer le battage médiatique de la réalité lorsqu'elles évaluent la qualité des revenus. C'est un signal d'alarme, par exemple, si seuls quelques clients constituent l'essentiel du chiffre d'affaires d'une entreprise, ou si les clients peuvent facilement se tourner vers un autre fournisseur pour un meilleur prix. « Le taux de désabonnement et la rétention en dépendent vraiment », a-t-elle poursuivi.

C'est pourquoi Vohra conseille aux startups de suivre l'engagement client et la rétention en dollars, en particulier pour les produits grand public. « Déterminez quels sont les benchmarks bons, très bons et excellents pour votre secteur », a-t-il déclaré. Chez Superhuman, a-t-il expliqué, l'entreprise suivait l'ARR mais s'appuyait aussi sur une métrique interne appelée « ARR ravi », qu'il a décrite comme « l'ARR provenant uniquement des clients qui sont super engagés avec le produit ». Cette métrique les aidait à évaluer la fidélité des clients et la durée pendant laquelle ils étaient susceptibles de rester. « Ces utilisateurs sont encore des utilisateurs aujourd'hui, ces entreprises sont encore des clients aujourd'hui », a-t-il poursuivi. « Nous étions obsédés par le service de cette catégorie particulière de notre base d'utilisateurs et de notre clientèle. »

Les panélistes ont également discuté des signaux positifs indiquant qu'une startup a réellement trouvé la validation produit-marché. Pour Vohra, la clé est de parler aux clients pour comprendre la valeur qu'ils trouvent dans le produit et ce qu'ils ressentiraient s'ils ne pouvaient plus l'utiliser. Ensuite, surtout, soyez honnête avec vous-même en mesurant ces réponses. « Si vous êtes à 15 %, 14 %, 13 % ou moins, envisagez un pivot complet. Prenez le code, prenez l'équipe, construisez quelque chose d'entièrement nouveau », a déclaré Vohra. « Mais si vous êtes à 20 %, vous pouvez tout à fait optimiser votre chemin de 20 % à 40 %. »

Dham a ajouté qu'il est important pour un fondateur de ne pas confondre avoir une vision avec avoir une bonne entreprise – une distinction qui, apparemment, nécessite d'être rappelée. Au stade de l'amorçage surtout, Bharadwaj a déclaré qu'il est normal de pivoter. Elle ne cherche même pas la validation produit-marché à ce stade, mais demande plutôt : « Le fondateur a-t-il une thèse qui semble plausible et a-t-il l'agilité pour esquiver et onduler au gré des changements de situation ? »

Dham a déclaré qu'il valorise encore plus aujourd'hui les fondateurs qui ont fait de nombreux pivots, car cela montre qu'ils ont dû faire face à...