VCs warnen: „Product-Market Fit“ bedeutet jetzt mehr als eine schicke ARR-Zahl

Product-Market Fit – der schwer fassbare Moment, in dem das Produkt eines Startups tatsächlich gut verkauft wird – ist im KI-Zeitalter offenbar noch schwerer zu finden, was schon etwas heißen will, denn einfach war es nie. Trotz rekordverdächtigem Wachstum sind nicht alle Kunden treu, und Produkte lassen sich leichter denn je replizieren. Mit anderen Worten: Die Messlatte wurde höher gelegt, und sie liegt jetzt irgendwo in der Stratosphäre.

Anu Bharadwaj, Partnerin bei Iconiq; Rajeev Dham, Partner bei Sapphire Ventures; und Rahul Vohra, Gründer von Superhuman Mail, versammelten sich letzte Woche auf der TechCrunch Disrupt, um die neuen Regeln für Product-Market Fit zu diskutieren. Das Panel war im Wesentlichen eine Meisterklasse darin, echte Traktion von gut verpacktem Wunschdenken zu unterscheiden.

„Es war noch nie so einfach, eine Menge Pilotprojekte zu gewinnen, weil viele Unternehmen quer durch die Bank offen dafür sind, neue Dinge auszuprobieren“, sagte Bharadwaj dem Publikum. „Aber der Schritt vom Pilotprojekt zur Produktion ist wirklich das Schwierige.“ Derzeit, so sagte sie, würden viele Gründer Investoren Umsatzkennzahlen anpreisen, ohne zu spezifizieren, welchen Umsatz sie meinen. „Ist es echtes ARR oder ist es Run Rate?“, fragte sie. „Es gibt viele Möglichkeiten, das Ganze zu verschleiern.“

Und sie verschleiern. In letzter Zeit konzentrierte sich viel Gerede auf X darauf, dass KI-Gründer ARR-Zahlen aufblähen – was „annualisierte Run Rate“ oder das solide „annual recurring revenue“ bedeuten könnte –, um ihre Unternehmen besser darzustellen, als sie sind. Ein gängiger Trick ist, Pilotkunden, die das Produkt vielleicht nur ein paar Monate nutzen, in die annualisierte Run-Rate-Umsatzzahl einzurechnen und damit zu implizieren, dass die Einnahmen das ganze Jahr über weiterfließen. Es ist das finanzielle Äquivalent dazu, ein erstes Date als langfristige Beziehung zu zählen.

Es sollte offensichtlich sein, aber Bharadwaj wies darauf hin: „Es liegt definitiv in Ihrem langfristigen Interesse, sehr ehrlich und offen darüber zu sein, welche Qualität dieser Umsatz hat.“ Sie sagte, Unternehmen müssten Hype von Realität trennen, wenn sie die Umsatzqualität bewerten. Eine rote Flagge sei es zum Beispiel, wenn nur wenige Kunden einen Großteil des Umsatzes eines Unternehmens ausmachen oder wenn Kunden leicht zu einem anderen Anbieter mit besserem Preis wechseln können. „Churn-Rate und Retention hängen wirklich davon ab“, fuhr sie fort.

Deshalb rät Vohra Startups, Kundenengagement und Dollar-Retention zu verfolgen, besonders bei Consumer-Produkten. „Finden Sie heraus, welcher Benchmark für Ihre Branche gut, großartig und exzellent ist“, sagte er. Bei Superhuman, erklärte er, verfolgte das Unternehmen ARR, stützte sich aber auch auf eine interne Kennzahl namens „delighted ARR“, die er als „das ARR nur von Kunden, die super engagiert mit dem Produkt sind“ beschrieb. Diese Kennzahl half ihnen einzuschätzen, wie treu Kunden waren und wie lange sie wahrscheinlich bleiben würden. „Diese Nutzer sind jetzt noch Nutzer, diese Unternehmen sind jetzt noch Kunden“, fuhr er fort. „Wir waren besessen davon, genau diese Kategorie unserer Nutzerbasis und unserer Kundenbasis zu bedienen.“

Die Panelisten diskutierten auch grüne Flaggen, die darauf hindeuten, dass ein Startup tatsächlich Product-Market Fit gefunden hat. Für Vohra ist der Schlüssel, mit Kunden zu sprechen, um zu verstehen, welchen Wert sie im Produkt finden und wie sie sich fühlen würden, wenn sie es nicht mehr nutzen könnten. Dann, entscheidend, sei man ehrlich zu sich selbst, wenn man diese Antworten messe. „Wenn Sie bei 15 %, 14 %, 13 % oder darunter liegen, erwägen Sie einen kompletten Pivot. Nehmen Sie die Codebasis, nehmen Sie das Team, bauen Sie etwas völlig Neues“, sagte Vohra. „Aber wenn Sie bei 20 % liegen, können Sie sich völlig von 20 % auf 40 % optimieren.“

Dham fügte hinzu, es sei wichtig, dass ein Gründer nicht eine Vision mit einem guten Geschäft verwechsle – eine Unterscheidung, die offenbar einer Erinnerung bedarf. Besonders auf Seed-Ebene, sagte Bharadwaj, sei ein Pivot in Ordnung. Sie suche in dieser Phase nicht einmal nach Product-Market Fit, sondern frage: „Hat der Gründer eine These, die plausibel erscheint, und hat er die Agilität, sich zu ducken und zu winken, wenn sich die Situation ändert?“

Dham sagte, er schätze heutzutage Gründer sogar noch mehr, die zahlreiche Pivots hinter sich haben, weil es zeige, dass sie sich anpassen mussten.